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Superdry退出中国,它的失败源自内耗

Superdry付出了执行错误战略决定的代价。

6月24日,英国潮流品牌Superdry(极度干燥)先后在微信公众号及微博上宣布即将暂别中国市场。就在一周前,Superdry母公司SuperGroupPlc就已经发布声明,表示已决定结束与大中华区投资方赫基集团的合资关系,收回Superdry品牌在中国的全资控股权。同时,Superdry将在8月底之前关闭所有25家在华直营店,剩余的41家授权门店也将在今年年底前完成关店。Superdry表示在暂别中国市场之际,将重新考虑在华经营模式。 

Superdry于2016年通过与欧时力母公司赫基集团共同出资成立在华合资公司的方式进入中国市场,双方当时以各50%的持股比例控制管理Superdry品牌在中国的业务。赫基集团主要负责提供技术、财务、物流和渠道等方面的布局和支撑,而Superdry的母公司则主要负责产品设计和营销。据相关报道显示,当时双方约定的合作期限至少为10年。

但品牌在中国市场的发展不如预期,Superdry线下门店的生意十分冷清,线上业务及品牌声量也尤为平淡。据Superdry母公司发布的2019财年(截至2019年4月27日)财报显示,其与赫基集团在中国成立的合资公司扩大亏损至370万英镑(约合3184万元人民币),2018财年的亏损数字是300万英镑(约合2619万元人民币)。看不到增长机会的Superdry不得不在入华短短4年后就宣布退出。

不过,Superdry的问题本质上并不在合资公司身上,而在于该公司自身的战略失误和人事内耗。

同样是在2019财年,Superdry的基本税前利润暴跌56.8%。除了欧洲地区和北美市场录得增幅,Superdry最大的市场英国和爱尔兰的销售额大跌8.2%。在提高了折扣和扩张了门店数量布局后,下半财年其所有的销售渠道业绩却仍旧全部陷入低迷,即使是在最为重要的圣诞假日期间的销售表现也未及预期。

Superdry联合创始人兼临时CEO Julian Dunkerton认为,品牌犯的最大的错误是在其他竞争对手扩充产品线的时候缩减了产品线,并在时任CEO Euan Sutherland手中“彻底走向了错误的轨道”。他主张在实体门店加强核心产品的供应,提供“正确”的款式并减少其他非核心SKU,同时,线上渠道应该“快时尚化”,大幅增加SKU以吸引年轻的新顾客。在过去的几年中,Superdry内部上演了多番人事夺权戏码,以致品牌发展战略并不稳定,也没有长期坚持执行一套做法。这是其全球业务危机的根源所在。 

在2019财年的财报会中,Dunkerton发布全新的品牌重塑战略,意图把重心回归到产品和设计上,并创造出更加清晰的消费者画像。他提出减少折扣的“全价策略”来销售商品。Dunkerton甚至还计划组建一个专业团队来负责Instagram等社交媒体渠道的品牌营销工作,从而吸引年轻人的注意力。

实际上,Superdry在2019年也曾对中国市场的业务在渠道、供应链、设计及本土化营销方面做过一番调整,包括评估特许经营业务的增长机会,以及借助本土化生产将商品的交货时间从10个月缩短至2个月。

Dunkerton的战略调整一度微弱奏效。去年11月,据Superdry母公司发布的2020财年上半年财务数据显示,得益于“全价销售”策略,Superdry上半财年的线下门店毛利率同比增长了3.2%至71.4%。但这并不能帮助Superdry缓解燃眉之急,要知道这段时间里品牌各大门店、电商以及批发三大渠道的净销售额下降幅度均达到了双位数。

今年年初,Superdry突然发布削减成本计划,要在三年内节省5000万英镑的经营成本,并宣布要在总部裁员200人。2020财年本是Superdry品牌转型的成败关键期,但结果显然令整个董事会失望。尽管Superdry深刻知道做好中国市场将为集团业绩带来显著增益,但它此刻在本土市场及现有的重要核心市场都自顾不暇,再加上全球新冠疫情的爆发给Zara母公司Inditex集团这样的巨头服装零售商都带来了关店危机,Superdry的处境显然更不乐观。它不得不承担管理层争斗内耗及执行错误战略的代价,暂别中国市场就是其中之一。

 

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